על מבוכים, מנטורים ושימור עובדים

 

חניכה (mentoring) כאסטרטגיה ארגונית לשימור עובדים

מאת: תמר לרום ויעל זאבי, כנס משאבי אנוש- 2001

מהו חונך (mentor)

מקורו של המושג "חונך" (mentor) באודיסיאה של הומרוס, על פיה אדם חכם ומלומד בשם "מנטור" הופקד על חינוכו של טלמכוס, בנו של אודיסיאוס.
החונך הוא איפוא, אותו יועץ, מורה, מודל תפקידי (role model), וידיד המלווה ומדריך את הצעיר ממנו. זהו החבר הוותיק בארגון, הממונה על ההנחיה האישית לעובד החדש הנקלט בארגון. החונך ילווה אותו במבוך הקליטה המקצועית והחברתית, יטמיע בו את התרבות הארגונית, ויהיה אחראי על השתלבותו המוצלחת.

מהי חניכה (mentoring)

חניכה, או חונכות, מוגדרת כמערכת יחסים מתמשכת (sustained relationship) בין צעיר ומבוגר. במערכת יחסי חונכות איתנה, המבוגר מספק סיוע, תמיכה והנחייה לצעיר.
סגולתה המרכזית של החניכה, שהינה מכוונת (intentional), מטפחת ומחנכת (nurturing), בעלת תובנה פנימית (insightful), ותומכת (supportive).

מושגים אחרים הנקשרים לחניכה ולחונך הם: הכוונה (guide), תמיכה (supporter), יועץ עוזר וממליץ (advisor & consultant), מורה מומחה ומאמן (teacher specialist & coach), מורה עוזר (helping teacher), מורה עמית (peer), מעודד (encourager), ומתיידד (befriender).

מקובל להבחין בין 3 סוגי חניכה:
א. חניכה/חונכות למטרת הקנית השכלה, או "חונכות אקדמית"
ב. חניכה/חונכות למטרת פיתוח אישי
ג. חניכה/חונכות למטרת פיתוח קריירה (career mentoring)

מאמר זה יעסוק בעיקר בסוג השלישי – חניכה/חונכות למטרת פיתוח קריירה. 
תפיסת החניכה כאסטרטגיה ארגונית, מחייבת תכנית מובנית לפיתוח ארגוני, שמטרתה – יצירת מחויבות אישית, בין החונך לנחנך, לצורך השגת היעד הארגוני של שימור עובדים בארגון.
חניכה פורמאלית בארגונים
עובד חדש שנקלט בארגון מחפש מידע הקשור לתפקיד אותו אמור למלא, ולתפקוד המצופה ממנו (work-related roles). על מנת שהתפיסה התפקודית שלו תהיה בהלימה עם זו של הארגון, וימנע קונפליקט תפקידי, מועמדים לרשותו מקורות המידע הארגוניים המסורתיים, הכוללים תיאורי תפקיד וכנסים פנימיים – "מפגשי התמצאות" (orientation sessions). בנוסף לאלה, ארגונים רבים מקיימים תכניות חניכה פורמאלית ובלתי פורמאלית.
תפיסת החונכות ככלי חשוב להדרכה ופיתוח ארגוני, מביאה יותר ויותר ארגונים בארצות הברית לאמץ תכניות חונכות פורמאלית כחלק מאסטרטגיית משאבי האנוש שלהם (Gunn, 1995). חברת קוקה-קולה, לדוגמה, הרואה בפיתוח המשאב האנושי שלה מפתח לבניית יתרון תחרותי, מפעילה מזה שנים תכניות חונכות פורמאלית (Veal, 1996).

החניכה (mentorship) הינה תהליך, שבו חונך ונחנך, "בן חסות" (protégé) פועלים במשותף להשגת המטרה של קידום ופיתוח היכולת, הכישורים, הידע והחשיבה הארגונית של הפרט (Appelton, 1996).
מטרות החניכה מושגות באמצעות מערכת היחסים האישית המתפתחת בין החונך לנחנך. המצב הרצוי הוא כששני הצדדים מכירים בחשיבות ההזנה ההדדית, שניהם מעוניינים בקיום מערכת יחסי הגומלין, ומכירים בערך המוסף שלה.

יש להבחין בין אימון אישי וחניכה אישית. המטרה המרכזית באימון הנה ביצועי העובד במקום העבודה, בעוד שבחניכה, המטרה היא התפתחות הפרט. המאמן ירצה לשפר ביצועי העבודה של המאומן, ינסה לוודא שהמאומן מסוגל לטפל בבעיה בעצמו ויתרכז בבניית יכולות. חניכה, לעומת זאת, מטרתה העיקרית היא בניית חיי העבודה של הפרט. הדגש הוא על התפתחות העובד. הנחנך לומד מהחונך לא רק כיצד לבצע את תפקידו טוב, אלא גם כיצד לנהל את הקריירה הארגונית שלו טוב יותר וכתוצאה מכך, כיצד לאזן ולנהל את חייו טוב יותר (Clawson, 1996 ).
החוקרתKathy Kram , (1985), מזהה שתי פונקציות תמיכה בחונכות: פונקצית קריירה ופונקציות פסיכו-חברתיות. פונקציות קריירה מתרכזות בלמידת מיומנות, כישורים והכרת האספקטים הגלויים והסמויים של הארגון (מי נגד מי? מה חשוב בארגון?) אשר משפיעים בתורם על היכולת להשיג הכרה בארגון ולהתקדם. חונכים מספקים מידע על היחסים הא-פורמאליים בארגון, מציבים משימות מאתגרות לנחנכים וגורמים לנראות של החניך בארגון פנימה. פונקציות פסיכו-חברתיות נובעות מאמון וכבוד הדדי השוררים בין החונך לחניך. החונך הינו מודל לחיקוי וגם מקור לייעוץ, ידידות ומתן אישור.

סוג שלישי עשוי להיות פונקציות טכניות. לדעתם של Young & Farren (1996), עובדים מיומנים עשויים להיות חונכים טכניים טובים, בתורמם ליכולת הטכנית של העובדים. בפועל, רק מעט נחנכים מוצאים בחונך בודד את כל הפונקציות האלה. יחסי חונכות המבוססים בלעדית על פונקציות קריירה או פונקציות טכניות צפויים להימשך זמן קצר יותר מאשר יחסי חונכות בהם יש דגש יותר על הפונקציות הפסיכו-חברתיות.
מודל "המבוך הנבוך" (The Maze in the Haze)




עובד חדש שנקלט בארגון מחפש מידע הקשור לתפקיד אותו אמור למלא, ולתפקיד המצופה ממנו (work related roles). על מנת שהתפיסה התפקודית שלו תהיה בהלימה עם זו של הארגון, וימנע קונפליקט תפקידי, עומדים לרשותו מקורות המידע המסורתי הכוללים תיאורי תפקיד, ומפגשי התמצאות (orientation sessions).
בנוסף לאלה, ארגונים רבים מקיימים תכניות חונכות (mentoring) פורמאלית ובלתי פורמאלית.

מודל החניכה בו נדון, מציע תכנית חונכות מובנית, המתחילה ביום הקליטה של העובד בארגון, ומלווה אותו בצעדיו הראשונים, בתחומים הארגוניים, המקצועיים, והחברתיים.
המודל רואה בחונך מודל תפקידי (role model), המלווה, מנחה, ותומך בעובד מתחיל, "בן חסות" (protégé), על ידי שיתוף בעצה בעלת ערך על התפקידים שעליו למלא, והתנהגויות בלתי רצויות, שיש להימנע מהן. החונך, מעבר ללימוד ולייעוץ, ייתן פומבי לחסות זו ("נוראות" הנחנך), בכדי לתמוך בקידום הקריירה של בן החסות.
התפתחות מערכת יחסים אישית, יוצרת מחויבות הדדית, וקשרים בלתי פורמאליים, המחזקים את הקשר של העובד החדש לארגון, ומפתחת בו נאמנות ארגונית. סביבת עבודה


תומכת ומסייעת תעלה את מידת שביעות הרצון שלו ממקום העבודה החדש, ותבנה עובד נאמן לארגון לאורך זמן.

תפיסת התקופה הראשונה של עובד בארגון כקריטית להמשך מוצלח, מחייבת היערכות והשקעת משאבים ארגוניים. השלבים המוצעים כוללים כנס מפגש לעובדים חדשים עם ההנהלה הבכירה של הארגון, להצגת ה"אני מאמין" והחזון, לצד הנהלים הפורמאליים. לעובדים תינתן סקירה על המבנה הארגוני, ותחומי הפעילות ביחידות השונות, בדגש על מטרות וערכי הארגון.
המשך תהליך הקליטה ייעשה באחריות החונכים, שיהיו אמונים על הטמעת ההתנהגות הארגונית הרצויה, ועל הצגת העשייה הארגונית מ"מבט על". חלק בלתי נפרד מתהליך הקליטה יהיו סיורים בארגון ושלוחותיו, פגישות עם ספקים ולקוחות עיקריים – תוך שימת דגש על נהלי העבודה, המוצרים, השירות ויתר הפעילויות הארגוניות. שיתוף עובדים חדשים בתערוכות וכנסים מקצועיים, מאפשר "מבט על" נוסף.

שילובו המוצלח של העובד בארגון אינה תלויה רק במידת יכולתו המקצועית לביצוע התפקיד שהוגדר לו, אלא גם במידת היכרותו את הארגון אליו הוא משתייך, במידת הזדהותו עם פועלו, מטרותיו וערכיו. לכן, שומה על הארגון לבצע את תהליך הקליטה והסוציאליזציה של העובד באופן מודע ומתוכנן.

יתרונותיה של חונכות מוצלחת באים לידי ביטוי בנאמנות חזקה יותר של העובד, התקדמות מהירה לאורך עקומת הלמידה, תכנון טוב יותר להמשכיות על ידי פיתוח והכשרת מחליפים, ורמה גבוהה יותר של השגת מטרות.



תיאור התהליך
מודל החניכה שלפנינו, רואה את התהליך מנקודת מבטו של העובד הנקלט בארגון, ועובר את שלבי מחזור החיים הארגוני:



הכניסה לארגון, תקופת הקליטה וההכשרה קריטית לעובד ולארגון. בפני העובד החדש מוצבים אתגרים מרובים, ומערכת ציפיות הדדיות.
העובד חווה ערב רב של תחומים עמם עליו להתמודד בו זמנית, ולבסס את מקומו והשתלבותו בארגון. הימצאותו של חונך, המשמש כאח בוגר ומנחה, מסייעת לו בהתמקדות, בקביעת סדר עדיפויות ובסלילת דרכו במדרג הארגוני.
תקופה זו משולה לצעדים ראשונים במבוך מפותל, שקשה לאמוד את מידותיו וקשה להתמצא בו.
זהו השלב הראשון ב"מבוך הנבוך".
מעבר מוצלח ב"מבוך" – מבטיח לארגון עובד מסור ונאמן שירצה להתמיד ולהצליח לאורך זמן. מהיבט הארגון, ראוי וכדאי להשקיע מאמץ ומשאבים – על מנת לקצור את הפירות בעתיד.
דימוי החונך כזרקור, הממקד את אלומת האור המכוונת את המתנסים בנבכי המבוך, ומאפשר את "מבט העל" (הפרספקטיבה) בעזרתו ניתן למצוא את השביל הנכון, מסבירה את חשיבות תפקידו של החונך.
היות והחניכה כרוכה בקשר אישי, שמעבר לדרישת התפקיד גרידא, נוצרת מחויבות הדדית בין
החונך לנחנך, ונאמנות לארגון שמאפשר קיומה של מערכת תמיכה שכזו.
עובד שתהליך השתלבותו בארגון "מרופד" בתמיכה ומהיר, וימצא הלימה בין ציפיותיו וציפיות הארגון – ירצה לראות עצמו מתמיד בו לאורך זמן, ובכך, יצדיק את ההשקעה בתהליך קליטתו.

מיהם המועמדים המועדפים לתפקיד חונך
החונכים הם בדרך כלל עובדים ותיקים, שהצליחו בארגון, זוכים להערכה, בעלי השפעה על עמיתיהם (peers), מוכנים להשקיע זמן ואנרגיה כדי לסייע לאחר לטפס בסולם הארגון. הם בעלי יכולת לתקשורת אפקטיבית ושיתוף ברעיונות, בדרך שאינה מאיימת, ונהנים מפיתוח של אחרים על בסיס אחד לאחד.
ברוב המקרים, החונכים אינם הממונה הישיר, ולכן, ביכולתם לספק תמיכה נוספת כדי לסייע בקידום הקריירה של העובד. ניתוקם מתפקיד פיקוח ישיר מאפשר להם להיות יותר אובייקטיביים באשר לעוצמות וחולשות הנצפות בעובד החדש.

יש ארגונים הממנים לעובדים חונך, דבר שיכול ליצור בעיות של הסתייגות, שימוש לרעה בכוח, וחוסר רצון לסייע. לעומתם, יש ארגונים המאפשרים לעובדים לבחור/למצוא לעצמם חונך.
ארגון שישכיל להיעזר במי שפרשו לגמלאות כחונכים, במסגרת תעסוקה חלקית, ירוויח את הניסיון, הידע, המיומנות, ובמיוחד את הסבלנות והנכונות של אדם שזמנו בידו, ועדין מרגיש נחוץ ותורם. בדרך זו, יועשר וישומר מאגר הידע הארגוני.

שיטת העבודה של הנחנך עם חונך
 מומלץ לבחור או למנות יותר מחונך אחד, מתוך קבוצת העמיתים, מדרג ניהולי בכיר יותר, או אפילו קולגות מקצועיים מחוץ לארגון.
 יש להיוועץ בחונכים בקביעות, במרווחי זמן קבועים.
 על הנחנך להכין לחונכים תקציר על התקדמותם, נושאים עיקריים שעל הפרק, ובעיות שנתקלים בהן.
 על הנחנך לקבל משוב על הנושאים שהעלה, לדעת כיצד מתייחסים לתפקודו, להציג דוגמאות לעבודתו, ולקבל
הצעות לשיפור.
 הנחנך ילמד להיות מודע לעוצמותיו ולחולשותיו, ובעזרת החונך למצוא דרכים לשיפור תפקודו.
 החונך לנחנך לאתר הזדמנויות שנפתחות בארגון, שבהן ניתן יהיה להיעזר בכישוריו.
 החונך ייעץ לנחנך באשר לצעדים הרצויים לבניית קריירה, שיסייעו בקידומו בארגון.

תגמול לחונך
על הארגון למסד צורת תגמול הולמת לחונך על המאמץ המושקע מצידו – יש הדוגלים בתגמול כספי או שווה ערך כספי (כגון תגמול עבור שעות חניכה והדרכה, לפי מפתח מוסכם), ויש הדוגלים במתן תגמול של הכרה וההערכה בלבד (כגון ציון מידת ההצלחה בחניכה, כפרמטר לקידום מדרגי). בכל מקרה, לא מומלץ להתייחס לחניכה כאל "מובן מאליו", גם אם מדובר באסטרטגיה ארגונית ואבן יסוד בתרבות ארגונית "מפרגנת" לעובדים חדשים.

בעיות אפשריות בחונכות
ישנם חונכים המהווים מודל תפקידי אפקטיבי יותר מאחרים, או שמגלים יותר עניין להיות חונכים מוצלחים. באותה מידה, יש נחנכים, שהם יותר אגרסיביים באיתור חונכים מוצלחים, ומשאירים אחרים לחונכים פחות טובים.
קיימים מקרים שחונך מספק עצה או מידע, שבעצם מעכבים את קידום העובד.
ייתכנו בעיות על רקע חיכוכי גברים/נשים, גזענות, או אתניות.
במקרה וחונך עוזב – הקריירה קופאת על שמריה.
פתרונות אפשריים לבעיות: מינוי יותר מחונך אחד, סיוע של גורם ממשאבי אנוש או/ו יועץ ארגוני חיצוני במצבי קונפליקט, מתן סדנאות לחונכים לשיפור דרך חניכתם.
שלבי התהליך הארגוני
 קבלת החלטה על מיסוד מערך חונכות בארגון.
 אבחון ארגוני לצרכים ושיטת חונכות מתאימה.
 קביעת יעדים לתכנית החונכות ומדדים להצלחתה.
 בניית מערך חניכה: הקמת מאגר חונכים והכשרתם, הקמת מערך תמיכה לחונכים.
 בניית מערך בקרה: קביעת אבני דרך לבקרת המערך שנבנה, ועמידה ביעדי התכנית.

לסכום
מאמר זה הציג את מהותה של החונכות כאסטרטגיה ארגונית לשימור עובדים בארגון. מודל "המבוך הנבוך" מציע שיטה לפיה חונך מיומן יסייע לעובד חדש בשלבי הקליטה הראשונים בארגון, ויאפשר לו "מבט על" על המבוך הארגוני, דבר שיקל עליו להתמצא ולמצוא את מקומו. חניכה מובנה מאפשרת שילוב מוצלח ומהיר של עובד שיפתח נאמנות חזקה לארגון, על בסיס הקשר האישי עם החונכים, שסייעו לו בצעדיו הראשונים.


ביבליוגרפיה

1. Appelton, L. “What is Mentorship, Anyway? OD Practitioner, 28 (3), 1996, 3-5.
2. Clawson, D.J., “Mentoring in the Information Age”, Leadership and Organization Development Journal, 17 (3), 1996, 6-15.
3. Gunn, E., “Mentoring: The Democratic Version”, Training, August 1995, 64-76.
4. Kram, D.F., Mentoring at Work. Scot, Foresman & co. 1985.
5. Newstrom J. W. & Davis K., Organizational Behavior: Human Behavior at Work, 10th edition, Mc-Graw Hill, 1997.
6. Veal, J.D., Wachtel, M.J., “Mentoring and Coaching as part of a Human Resource Development: an Example at Coca-Cola Foods”, Leadership an Organization Development Journal, 17 (3), 1996, 16-20.
7. Young M. & Farren C., “The Many Faces of Mentoring”, OD Practitioner, 28 (3), 1996,
6-16.